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Vorhersehbarkeit Der Mitarbeiterauswahlmethoden

Vorhersehbarkeit Der Mitarbeiterauswahlmethoden

1988 stellte Professor John Hunter aus dem US-Bundesstaat Michigan fest, dass ein typisches Vorstellungsgespräch nur zu 57 % effektiv ist, um den späteren Erfolg in einem Job vorherzusagen, was bedeutet, dass das typische Vorstellungsgespräch nicht nur geringfügig besser ist, als eine Münze zu werfen.

In der Ausgabe der Harvard Business Review vom Juli bis August 1999 heißt es in einem Artikel mit dem Titel “Hire Without Dismissal”, dass 30 bis 50 % aller Ernennungen von Führungskräften mit einer Kündigung oder einem Rücktritt enden. Diese Fluktuationsstatistik ist von Bedeutung, wenn man bedenkt, dass Führungspositionen nicht nur die wichtigsten Positionen im Unternehmen sind, sondern auch die Positionen, die die meiste persönliche Interviewzeit erfordern. Daher würde man erwarten, dass Personen, die für Führungspositionen eingestellt wurden, die am besten geprüften Kandidaten waren, aber ein Drittel bis die Hälfte dieser Ernennungen haben eine sehr kurze „Lebensdauer“.

Der Harvard-Artikel und die Studie von Professor Hunter würden sicherlich zu der Schlussfolgerung führen, dass nicht nur Führungskandidaten, sondern alle Bewerber mit besseren Methoden bewertet werden müssen. Die Frage ist “Welche Methoden sind die besten?” “

Auf der Suche nach den besten Methoden fand ich eine Studie aus dem Jahr 1998 (Schmidt, FL und Hunter, JE (1998), “The Validity and Utility of Selection Methods in Personnel Research: Practical and Theoretical Implications of 85 Years of Research Findings”, Psychological Bulletin , 124, 262-274), was mir half, meine Herangehensweise an das Interview zu fokussieren. Basierend auf den metaanalytischen Ergebnissen präsentierte diese Studie die Validität (R) von 19 Screening-Verfahren zur Vorhersage der Arbeitsleistung. Die validesten Verfahren zur Vorhersage der Arbeitsleistung waren:

  • Prüfung von Arbeitsproben (R = 0,54)
  • Allgemeine geistige Eignungstests (R = 0,51)
  • Strukturierte Interviews (R = 0,51)
  • Peer-Review (R = 0,49)
  • Fachkundetests (R = .48)
  •  Verhaltenskonsistenz von Ausbildung und Erfahrung (R = 0,45).
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Am unteren Ende der Validitätsskala standen folgende Verfahren:

  • Unstrukturierte Interviews (R = 0,38)
  •  Traditionelle Referenzprüfung (R = .26)
  •  Jahre Berufserfahrung (R = 0,18)
  •  Studienjahre (R = 0,10)
  •  Zinsen (R = 0,10)
  •  Alter (R = .01).

Die bekannteste Schlussfolgerung dieses Forschungsprojekts von 1998 ist, dass für Unternehmen, die Bewerber ohne vorherige Berufserfahrung einstellen, die allgemeine geistige Leistungsfähigkeit (dh Intelligenz oder kognitive Fähigkeiten) der gültigste Prädiktor für die zukünftige Leistung und die fortlaufende Lerntätigkeit ist.

An dieser Stelle sei auf die Praxisrelevanz der General Mental Capacity (GMA) in dieser Studie hingewiesen. Die oben gezeigte Vorhersagekraft des CMG bei R = 0,51 ist der Validitäts-Score für Jobs, die im mittleren Komplexitätsbereich liegen. Die aktuelle Forschung dieser Studie zu CMG hat folgende Validitätsergebnisse für unterschiedliche Komplexitätsgrade nach Position ergeben:

  •  Fach- und Führungsberufe (R = 0,58)
  •  Komplexe hochrangige technische Berufe (R = 0,56)
  •  Berufe mit mittlerer Komplexität (R = 0,51) (Dies entspricht 62 % der Arbeitsplätze in der US-Wirtschaft, einschließlich mittlerer Angestellter wie Büro- und Verwaltungspositionen und qualifizierter Arbeiterberufe.)
  •  angelernte Berufe (R = .40)
  • Ungelernte Arbeitsplätze (R = 0,23).

Diese Daten weisen darauf hin, dass CMG mit zunehmender Komplexität einer Position zu einem wichtigen Prädiktor für die Arbeitsleistung wird. Andere Faktoren wie Verhalten, Erfahrung usw. können jedoch nicht ignoriert werden. und ihre Bedeutung für die Vorhersage des Berufserfolgs.

Diese Studie liefert starke Beweise dafür, dass CMM in Verbindung mit positiven Indikatoren aus anderen Bewertungsmethoden eine starke Korrelation des Erfolgs in Führungspositionen aufweisen wird.

Die Wahrheit ist, dass es keine „Wunder“-Auswahlmethode gibt und diese Forschung nicht eine Methode gegenüber anderen vorschlägt. Wie bei jedem Entscheidungsprozess sollte ein Manager so viele Daten wie möglich über einen Kandidaten sammeln und dann seine Intuition und Erfahrung nutzen, um die bestmögliche Einstellungsentscheidung zu treffen.

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